還記得多年以前，公司正在進行一個牽涉頗廣的轉型計畫，不同市場的主管聚在一起暢談各自的想法，規劃階段是特別困難的，隨著計劃進行，各層級傳來的負面聲音和提案越來越多，討論重點包括新的組織架構與流程是否會變得過於複雜、權力平衡、基層動員不易、失敗的風險、部分國家的工會阻力等等。
這些新的意見不斷增加，挖東牆補西牆，成為企業轉型上的一大負擔。企業對於「加法」的迷戀似乎到了無可救藥的地步，總是要求更多、更快、更好，但是太多有時候也會適得其反。
BCG 顧問公司的資深合夥人 Yves Morieux 寫的 《新管理的減法：六個簡單規則，找回管理該做的事》這本書中描述了許多與當時公司轉型時相似的問題，但作者的切入點不再是追求更多的 KPI 及更複雜的組織架構，而是從管理的減法下手，如今事過境遷，書中巧妙的譬喻和見解，重新溫習別有一番感悟。
想快速感受一下《新管理的減法》的精隨，除了這篇文章之外，也可以收看作者這段在 TED 演說的影片：
寫在前面：企業轉型，是天才行動還是頭殼燒壞？
早期管理學裡有一個著名的概念，大意是說企業像是一台運行中的機器，在沒壞以前不應該也不需要去多加干涉，萬一沒事找事結果越弄越糟怎麼辦？
隨著企業管理實務越來越成熟，科技影響社會變革的速度和範圍的增加，管理學也轉向認同「 what works today won’t work tomorrow」，改變不只必要，改得太晚也不行。
企業選擇大規模的改變，往往是歷史問題累積到的一個突破點，或是業務/策略面已經來到不改變就消亡的十字路口，轉型是為了因應未來的生存與成長而做出的一項投資，想當然而，絕大多數的轉型都是由掌握這些公司絕密資訊的企業頂層主管先感受壓力而推動。
這樣的企業轉型通常發生在商業生命週期裡的成熟階段後半，由於規模與營運的複雜度都已經到了一個相當程度，要處理的策略問題也變得困難、抽象而無具體答案，對應典型的問題則像是：
- 「我們如何在減少成本的同時還提高收益？」
- 「如何在服務資源減少的情況下還能提高客戶滿意度和忠誠度？」
- 「如何不用更多人力卻能處理更多需求、更快而且更好？」
- 「如何一邊執行創新計劃一邊維持原有事業的高生產力？」
…以及其他諸如此類的問題，這一類任務堪稱不可能卻每天在企業內部上演。
與許多人以為的不同，企業轉型的內部阻力經常來自中流砥柱員工合理的質疑與擔憂，了解這一點之後，企業轉型的價值與真正命題才能浮上檯面：如何打破所有人都認為不可能的結論「前提」，重新定義假設，提出一條新算式，幫助企業找到完成「不可能的任務」的有效方法。
這個過程，就是企業轉型。
企業聰明轉型的六個簡單規則
《新管理的減法》書裡面引用 BCG 自己的研究，提出一組滿有意思的數字，大意是為了達成數量越來越多卻彼此衝突的績效目標，企業的「複雜性 (Complexity)」與「繁瑣性 (Complicatedness)」隨之大幅增加 (50%~350%)，前者在實務上常跟多角化跨領域、相互依賴的業務難題脫不了關係，後者則是大公司裡為了明確分工而衍生疊床架屋的流程與組織。
複雜性與繁瑣性是有一定規模的企業轉型上必然遇到的結構性問題，由此衍生的管理挑戰是否處理得當直接影響轉型任務的成敗，作者提出的良方則是將管理規則簡單化，具體而言包含以下六個簡單規則：
規則一：了解你的夥伴在做什麼
《新管理的減法》的第一個規則表面看起來太過簡單反而難以理解它的涵義，需要放進具體的業務情境來考慮。
假如今天有一個生意不好的公司，業務的績效低下而且人員流動率高，乍看解決方法就是想辦法提高業務人員素質、加強督導或教育訓練，但現實中很多時候這些措施不如預期管用，如果盲目施加壓力，就剛好掉入前面提過不可能任務的陷阱。
溫掌櫃本人經驗裡，這些表現不佳的業務部門並非不知道上述改進的做法，也不是真的刻意忽略公司要求的目標，而是往往有一些其他的理由「阻止」了他們在日常工作裡面去強化他們需要的績效。
舉個例子，我們攤開業務的工作時間配比，發現有 70% 的時間本應聚焦在銷售的業務人員卻都在處理舊客戶的客訴，那麼問題癥結點就不是人員素質或是訓練，而是業務人員全部的心神都被既有的繁瑣服務要求給綑綁，沒有足夠的時間精力留給新客戶，在這個背景下，繼續強化教育訓練起不了作用，甚至增加激勵獎金都無法改善這個情況。
因此在所有的變革設計裡面，了解人們為何這樣做或是為何不這樣做的背景因素是不可忽略的第一步。
規則二：強化整合者的角色
只要仔細辨認，所有工作場域裡面都存在「整合者」，但他們卻可能擁有各種不同的工作範圍與職稱，例如在現代 IT 服務公司裡面，專案經理 (Project Manager) 經常就具備整合者的特質。
整合者的主要工作是促進互相關聯的多方順利達成共同目標，卻經常「不」擁有實質對他人發號施令的職等權威。
《新管理的減法》的第二項就是要加強這些人的角色，強化他們作為或為緩衝或為催化劑或為黏膠的功能，具體的做法不在於給這些人加官晉爵，一旦這麼做了，整合者的作用反而會被削弱，因為整合者高度依賴「非正式的人際網路與關係」來推動跨團隊合作，正式職權衍生的利害關係反而成為阻礙。
比較柔和的方式是讓整合者擔任協作工具或共享資源的管理者、讓整合者列席不同單位內部的重點會議，或是正規化整合者在專案團隊的角色，提供整合者工作需要的正當性與必要性。
那麼如何知道誰是同事之間的整合者？
溫掌櫃認為這個大概是整個轉型分析裡面最簡單的一個問題了，只要存在一個人物具備「有什麼問題，通通找 XXX 就對了」的名聲，往往就能順藤摸瓜找到一票整合者，有趣的是，這個看起來吃力不討好卻讓同事們喜歡的角色，幾乎每個團隊都有。
整合者的存在，是擊破部門主義與鬥爭的一個關鍵資源。
規則三：增加權力的總量
企業中的權力往往與職等高度掛勾，例如總監通常比經理更有號令權力，傳統的組織階層裡，獲得權力的主要途徑就是沿著升職階梯往上攀爬，在這個追逐權力的過程中就會引發派系與競爭，這些都是不利於跨團隊合作的因素。
在菁英雲集的國際企業裡，追求權力有著完全理性的理由，因為權力往往也等於可控資源的數量與質量，而動員資源的能力很大程度將決定所能完成的目標難度與成果大小，進一步影響個人及所屬單位的未來前景。
很多時候變革之所以遭遇阻礙，就是因為改變了權力的分配情況，直接間接影響了許多人的工作與前途，因此《新管理的減法》的第三個簡單規則嘗試要做的事情是，增加更多的權力到重新分配的過程當中，卻不必然與升職降職掛勾。
這些新的權力未必是上對下的「號令」，而應該以資源的角度去考慮，如果能夠在工作分配或是流程改造中能產生一些我有而你想要的東西，那麼就相當於增加了我這方的權力，可以用來與你方談判、交換、合作或是互惠。
溫掌櫃對此有個小觀察，這有時候相當於將原先一把抓的流程權力，重組切割給不同的單位，一方面專業化提升效率，一方面強迫所有人彼此合作以完成自己的任務。
權力一詞給人的刻板印象很強烈，但實際上新增權力可以非常簡單，例如一個讓業務單位與研發單位互相評分的考核機制，會促進雙方平常互動時多想一層以免被扣分，最終減少由於思慮不周或者踢皮球而產生不利整體的結果。
規則四：增加對互惠性的需求
合作性對於某些人來說可能是一種人格上的美德，不過若以這種標準看待對於企業員工，期待人人都能自發性的為共同利益做出最大貢獻或是犧牲，就未免不切實際了。
溫掌櫃覺得「增加對互惠性的需求」這個規則引出了現代組織設計中的一個核心要素，那就是「如何讓合作成為彼此的理性最佳選擇」。
雙方對於互惠的預期是有效合作的一個強力前提，大多數傳統的組織設計以功能部門為核心，很容易形成自掃門前雪的情況， 身在 A 部門的你並不會關心 B 部門是否成功，《新管理的減法》的第四個簡單規則便是為了改善這個問題而來。
如何讓共事雙方彼此重視對方的成功呢？這裡有一個違反生產力直覺的變革構思：減少雙方各自對必要資源的單獨控制能力。
這個條件的用意很直接，如果我所需要的一切都能自給自足，那就完全沒有進行合作的誘因。是不是跟簡單規則三當中提到的權力重新分配很像呢？只要掌握關鍵的人性，距離有效的組織設計也就不遠了。
實務上可以看見刻意將 A 部門的 KPI 裡面有一部分比重與 B 部門的績效掛勾的例子，迫使 A 除了加強自身的生產力之外也必須對 B 的情況予以關心，最終形成一種 A 與 B 之間定期資訊交流或是討論如何強化合作的機制，這裡的 A 與 B 經常需要有著前後或是上下的連續流程關係以使得合作的誘因最大化，例如原料部門與加工部門。
規則五：感受明日成果的投影
在大型企業裡面，一個決策從構想、分析、設計、執行能實際感受到最終的行動成果，時間週期可能拉得很長，哪怕是高級主管也未必能得到工作上的成就感回饋，更常見的情況是，人人都像一個巨大機器裡的小螺絲釘，雖然知道日常瑣碎工作的重要性，卻很難體會個別行為好壞本身帶來的影響。
這種情況下，搭便車、保留實力就變得稀鬆平常，輕者減低個人生產力，甚者則是連帶影響到共事團隊的工作士氣。
《新管理的減法》的第五個規則想做的事情很簡單，就是讓本來遙不可及的「成果/後果」，以某種形式更快且更直接地反饋到個人或是小單位。
以 IT 公司為例，分工明確的企業裡，基層研發人員對於一個大型產品的整體策略、市場表現以及用戶評分經常沒有任何接觸的機會，就算能偶爾得知一些相關資訊，對於「昨天忘記測試的一個少見案例直接丟上線」這樣的行為如何導致產品的競爭力下降，可以說沒有任何感覺，甚至不怎麼在乎。
溫掌櫃在經驗中學習到一件事，善用來自客戶/市場的第一手回饋是很有效的手段。
例如讓研發人員跟著使用者研究小組一起面對客戶，讓他們直接從面對面交談中感受到使用者對產品的熱情或是沮喪，當研發人員將這樣的親身感受帶回工作場域時，也就比較可能開始考慮一些遠超過他們日常控制範圍的可能結果，並採取比較好的行動來應對。
規則六：懲罰不合作者
不合作份子大家都不喜歡，但有時候我們自己就像個不合作者而不自知。
《新管理的減法》的規則六建議對於不合作者要有明確的反饋機制，讓對方明確知道自己已經成為組織中的不合作者，以釐清對方的真實動機，進而討論有意義的改善方案，另一方面對於合作者也要提供激勵誘因，強化行為。
直接、明確的獎懲機制看起來並不稀奇，卻常是組織政策能否實現的要件，溫掌櫃認為，除了獎懲本身的價值以外，「獎勵或是懲罰的動作本身」也宣告了經理人對於一個政策的重視程度，而後者才是在大型組織中更有影響力的武器。
賞善罰惡是邁向合作型組織的第一步，但過度依賴正式的規範/考核很難促使團隊之間高度密合，因為人們很擅長將規則變成一種利己資源，正所謂上有政策下有對策，成功的關鍵有時不在於規則本身，而是各階層的經理人在被允許的範圍內所付出的領導努力。
書中有段話溫掌櫃覺得說得很好，合作並不是每個人理所當然的價值目標，而是一個花時間的社會過程，創造人與人之間的合作關係十分不容易，要摧毀它嘛，倒是很簡單。