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《從0到1》讀後:向Peter Thiel學習創業關鍵思維

在新創與創投領域,有個非常知名的小圈圈被稱為 PayPal 黑手黨 (PayPal Mafia),顧名思義是由 PayPal 公司早期的創辦人及核心員工組成的朋友圈,這群以特異獨行而聞名的創業家,在 PayPal 取得市場成功並出售給 eBay 之後每個人都成為富翁,繼續創辦、投資了一長串知名獨角獸公司,成為矽谷創業文化的重要部分。

被外界視為 PayPal 黑手黨老大的 Peter Thiel 經常活躍於媒體,除了創業家身分,也是知名的風險投資人,最知名的案例大概就是慧眼獨具地投資了早期的臉書。

在 2014 年出版的《從0到1》這本書的前身是 Peter Thiel 在史丹佛開設的課程內容精華,書中涵蓋了 Peter Thiel 的創業和投資思想,涵蓋了 PayPal 、 Facebook 等企業新創時期的實戰經驗,以及作者身為知名風險投資人的評估原則,這本書用詞平易近人,簡單的道理背後有著深刻的經驗洞察,很值得創業家在生涯不同時期閱讀回味。

《從0到1》除了新創、風險投資相關專業的領域之外,也適合傳統大企業的策略專家以及新事業部門的經理人閱讀,本文是掌櫃的一點閱讀心得。

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反主流思考

創新通常可以分為兩類:漸進式的創新和突破性的創新,對於 Peter Thiel 而言,創業公司的任務是應該著重在突破性的創新,也就是從 0 到 1 而不是從 1 到 100 ,但如果憑空創造商機這麼容易,那麼市場上的成功企業自然不會放過這個機會,所以首先創業的思考方式就必須有所不同。

《從 0 到 1 》中 Peter Thiel 提到他在面試時喜歡採用的一個問題:

「有沒有什麼重要的事你和其他人有不同看法?」

有些面試者會覺得莫名其妙,有些可能會試著找出一些常識誤區,觀察一個人對這個問題的答案,可以多少了解他是不是具有創業團隊所需要的洞察力。

Peter Thiel 心目中認為好的答案格式應該像這樣:

「大部分人相信 X ,而事實是 X 的反面」

創業其實和價值型投資是一體兩面的行為,在高效率的資本市場當中,大部分人都知道的機會就不再是機會,只有找出那些人們普遍認為是 X 但事實是 Y 的利基點,創業公司才可能殺出一條血路

掌櫃曾因為工作任務,前後面談了不下數十家新創公司,回想起來,其中的許多人並不明確知道自己公司真正的創業利基何在,感覺上比較像是跟風創業,先有了一個流行的技術或是議題於是投入,當然對潛在投資者或者合作夥伴來說,這樣的新創事業看起來充滿了風險,令人卻步。

所有的創業者在起步之初,都該花點時間好好思考屬於自己版本的反主流問題。

有創意的寡占地位

大多數人往往下意識地認為競爭是好事,但商業競爭並不是越多越好這麼單純。

競爭越多越好的思維是從哪裡來的呢?經濟學入門教科書一定會有個章節談論「完全兢爭市場」,在被理想化的經濟學世界中,競爭會使得供給調整到和需求恰恰相等的位置,稱之為均衡,均衡狀態下不論是供給或是需求方,沒有任何人可以得到超額利潤,只是恰恰打平,進而最大化社會公平利益。

這個觀念如此根深蒂固,以至於人們在企業工作時經常放棄進一步思考競爭的意義。讓我們先把教科書丟到一旁,試著用常識和比較人性的角度去想:如果沒能產生任何利益,企業有存在的動機嗎?

真實世界裡,不能獲利的公司受到市場的唾棄,而把商場當作戰場的競爭行動,經常是以公司的獲利能力作為代價。對於資源有限的新創公司來說了解這點格外重要:競爭是手段,不是目標,或許你需要的是反而減少競爭,把資源用在創造新價值上。

這個簡單的反思進一步引出掌櫃覺得頗為重要、也符合本人經驗的規則:對企業來說,成功的象徵是形成有創意的寡占地位。

寡占市場不同於完全競爭市場,寡占只由少數的企業主導並佔據大部分的市場價值。

乍聽之下很像是對消費者不利的設定,但如果你仔細觀察,幾乎所有的超一流企業都是不同意義上的寡占企業:智慧型手機的蘋果、三星;數位廣告的臉書、谷歌;能源界的各大石油公司等等,這些寡占場景一樣能帶給消費者巨大的利益,看看每次發表會時盯著直播瘋狂歡呼的果粉可見一般。

在 B2B 領域,龍頭企業更是幾乎都處於明顯的寡占地位,前 3 或前 5 的公司合計占有 80% 以上的市場價值司空見慣。

新創公司的成長計畫經常犯一個毛病,就是宣稱要在一個千億級的成熟市場拿下 1% 的市佔率,《從 0 到 1 》用實際經驗告訴我們這個方法行不通,更合理的方式是找到一個有創意的市場定位,在小型利基市場中先努力取得寡占的領先優勢,然後才思考如何將這個經驗複製到其他可行的市場區隔。

臉書最早只是大學生的把妹平台,而谷歌也不過是方便大家查論文的檢索引擎,如果他們從一開始就鎖定今天的業務範圍,制定「拿下其中 1% 」的成長計畫,歷史恐怕就會不一樣了。

創新事業的估值與成長計畫

在新創領域,估值經常高得沒有道理,讓外界霧裡看花,坊間偶爾流傳的以 2 、 3 張投影片博得天文數字投資金額的故事,每次都獲得大量的分享引用。

這些令人羨慕的天價估值是怎麼計算出來的?

對於四平八穩的成熟公司,可以利用過去的績效表現,以及產業的平均壽命來為市值定價,某公司每年獲利 100 萬,預計市場還能再賺 8 年,假如你要買下這家公司,賣價不會低於 800 萬。

但是新創公司沒有過去經驗可供參考,而且許多科技公司的前置投資週期非常長,在獲利之前要連續虧損不知道多少年,最典型的例子或許是曾經的 Amazon ,這種情況下,要進行估值非常困難,得到的結果也不可靠。

新創事業經常給人一種行事快速但缺少規劃的印象,《從 0 到 1 》反而認為即使是新創公司,成長策略和規劃也是十分重要的工作,理由很簡單,企業的市場價值是未來能賺到的錢的總和,而未來的價值基於今日的規劃。

對於風險投資人來說,他們想看到的並不是數百張的投影片或是把誇大的市場潛力當作規劃的證明,而是希望了解一間公司有多接近「成功的秘密」,人們都認為 X 但本公司如何有能力將它變成 Y 的創新過程。

市場經常看到一些明明還在虧損,但股價卻比天還高的科技公司或是新創獨角獸,除了市場炒作的因素之外,它們的估值原點都是來自於掌握了成長的秘密食譜,得以說服知情的投資人相信他們的成功願景。

《從 0 到 1 》提到一段往事,Yahoo 曾經想收購剛成立 2 年的 Facebook ,對這間尚未獲利的公司其出價是 10 億美元,當時在董事會任職的 Peter Thiel 回憶說,他自己都很驚訝討論會議只花了 10 分鐘就結束了,臉書的創辦人 Mark Zuckerberg 則說,這件事激發他更多關於未來的想法,後來 Mark Zuckerberg 頂住管理團隊一年內因失望全部離職的壓力,拒絕了這筆收購提案,在臉書「未來成長的秘密」這件事下了賭注,事後證明他是對的。

Mark Zuckerberg 曾在一段專訪過程中提到這段拒絕收購的往事:

人才、文化與使命

任職大企業的讀友應該有類似的感受,現在要招募新鮮人並穩定留才變得比以往任何時候都困難,其中一個原因就是成熟企業的傳統形象當中,並沒有能夠打動人心的酷使命,這正是年輕一代看重的特質。

新創風潮促進了職場選擇的多元發展,但新創公司並未因此就佔到人才招募的便宜,因為新創與新創之間也存在著人才競爭關係,很多公司於是打出各種誇張的福利牌,提供各種員工服務和娛樂設施,讓人誤以為矽谷公司是好吃懶做的舒服天堂,儘管事實剛好相反。

這些浮誇的福利經常缺少實質內涵,無關你的企業使命,免費咖啡也不能幫你留住準備另謀高就的員工。

《從 0 到 1 》鼓勵新創公司建立自己的「教派」文化,並致力於尋找認同的人加入,而非單純的在市場上競爭人才。

教派文化的一個表徵是公司內的人對於外界不了解的事物有著一致且正確的看法,所以能夠催化出強大的團隊使命感,就像當初 PayPal 做的那樣。

招募人才並不容易,新創公司的創辦人最好能親力親為。有經驗的經理人知道,早期成員對於後來壯大的組織有著深遠的文化影響力,一顆老鼠屎真的可以毀掉一鍋粥。

但是新創公司不像成熟的大企業,沒有銀彈給出有競爭力的條件,而市場看起來很酷的公司卻越來越多,只是單純想找到最好的人才可能行不通。

《從 0 到 1 》的觀點是,明顯的外在條件 (例如股票) 可以幫你吸引最初的幾個員工,但隨著組織發展,你必須要能回答下面的問題:為什麼第 20 個員工要加入你的公司,而不是成為其他公司的創始員工好拿到更多股票報酬?或是已經在谷歌之類企業領高薪的人才,為什麼會想加入你的公司?

好的答案一部分來自於你的企業使命是否吸引人,另一部分跟團隊有關,因此越來越多公司求才時喜歡標榜說,在這裡你可以與最優秀的人才共事。

其中的訣竅是不要陷入福利戰,並為每個員工打造個人化的工作環境,對一些人來說彈性工時很重要,也有些人看重使命認同大過其他條件,如果創業家能很好的掌握每個人的需求,雖然薪酬比不上現在的一流企業例如谷歌,但或許能把自己定位成 10 年、 20 年前那個雖然還小但也更酷的谷歌。

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