每年的績效考績對許多職場工作者而言是年度大事，除了年終紅利之外，考績也往往影響加薪、升職的結果，這麼重要的流程，它的標準是怎樣訂出來的呢？
在制度比較充實的組織，目標管理 MBO (Management By Objectives) 將設定好的大目標先切割後再透過組織階層依次下放，結合數字預算 KPI ，形成一種風行企業管理數十年的黃金組合，掌櫃接觸過較有歷史的企業，尤其是以管理自豪的跨國公司，幾乎沒有例外都採用某種形式的 MBO 來管理。
MBO 目標管理面臨的實務挑戰
傳統跨國企業的 MBO 制度雖然強大，但實行久了也產生了種種弊病，掌櫃自己也受害頗深，隨手就能指出幾個問題，像是上下交相賊的目標訂定過程，各階級的管理者對上溝通無不盡量壓低來年的業績目標，以便容易達成，另一方面又傾向對下屬設定較嚴格的目標，以保證鞭策的效力。
更糟糕的是，當流程形式和組織政治凌駕於實際管理需求時， MBO 與其說是具有挑戰性的激勵目標，還不如說是非達成不可的義務。
另一方面， KPI 在某些組織中會變得浮濫，你能想像一個經理人的年度目標有高達 40 個以上不同的數字指標，外加若干主觀評量項目嗎？
因為數量太多，許多目標僅佔真實權重的 5% 不到，就算撇開評鑑的複雜度，對於一個人來說分配百分之五的精力這個小到難以察覺的概念本身就是反直覺的，同樣困擾人們的是，隨著個別目標的權重降低，百分之五跟百分之四的差別是無法在日常工作中主觀監測到顯著差異的，但一來一往就是 20% 的達成率落差。
通常，出現這些弊病的組織都已具備相當規模，在產業中具有一定能量，行事緩慢而人數眾多，它們的管理風格和承擔管理成本的能力，與近年數位科技發展催生的一批新世代企業所需要的管理制度截然不同，數位企業不僅要以十倍速前進，企業文化對失敗的容忍也比較高。
更重要的是，新企業由於處在不成功就失敗的生存壓力之下，往往必須集中精力抓住市場的「剛需」：做對一件重要的大事比起面面俱到的管理更加重要。
新世代企業的創業精神與輕量化的 OKR (Objective and Key Results)一拍即合，催生了一股 OKR 的管理熱潮，OKR 仍然是某種形式的目標管理手段，但它與許多時候顯得厚重的 MBO 相比更切貼近許多數位企業和新創公司的需要。
快速上手 OKR
OKR 是 「Objective」 以及 「Key Results」 的結合應用，你只需要最基本的這兩個概念就可以開始寫下第一組 OKR 進行管理迭代，簡潔正是它的魅力所在。
OKR 的 Objective 就是你想達成的目標， Key Results 就是為了達成這個目標而必須達成的里程碑。
舉例來說，在台灣以 50% 得票率贏得總統大選這個整體性目標，它的 Key Results 可能會設定成獲得台北市 50% 的支持度、台中市 50% 的支持度…，以此類推。而對台北市而言，本市 50% 支持度就是台北市這個層級自己的 Objective ，往下可以依樣畫葫蘆地將 Key Results 設定為大安區、信義區等等下級區域的支持度。
Key Results 的數量最好不要太多，才不會重蹈傳統 KPI 過於瑣碎的毛病，另一方面好的 Key Results 看起來應該要很直覺，當所有 Key Results 滿足時，任何人一看都會同意上層的目標已經達到。
簡單直覺是 OKR 的一大特點，許多主管初接觸到 OKR 時，都會被它的魅力打動，但隨之而來的疑問卻是，那麼 MBO 跟 OKR 實作之間到底有何差異？
難道我們常見的 MBO 不也是透過滿足被層層切割的小目標，保證當所有人都做好自己工作時，企業的目標隨之達成嗎？
這個問題對業界的教練和培訓顧問公司而言是有一點點尖銳，因為任何被過度教條化的管理制度，最終都會流於相同的弊病，本來用於加速新理念推廣的這些協力訓練單位反而成為制度殺手， OKR 若是以 MBO 時代的手法和配套制度來執行，最終和 MBO 之間也不會有多大的改變。
OKR 成功的三個關鍵條件
要讓 OKR 產生最大效益，有一些重要的前置條件，掌櫃簡單舉出三個我認為比較重要的：
．讓績效和 OKR 結果脫鉤
絕大多數採用 MBO 的公司都極度依賴績效考核決定薪情，這直接導致兩個副作用難以解決，第一，每個人都有合理動機設定更低的目標以便保證自己的績效優異，上下級主管的角力過程不光消耗資源，也加劇了政治鬥爭；第二，和績效數字無關的工作或是其他部門的協助請求將自然地被排在低優先級，因為沒有好處，降低了企業的內部綜效，同時也進一步讓績效變得政治化。
如果採納 OKR 的企業仍然用傳統的考核思維直接或間接地將 OKR 和個人利益綁定，那就無法期待有效的改變。
．明確區分理想和決心兩種 OKR
雖然並非本意，但長年以來 MBO 制度在多數公司中已經變成一種數字逐年提高以至於難以滿足的義務，而非富有適當挑戰性，能激勵卓越表現的工作目標。
在 OKR 當中，所謂「理想型」的 OKR 是真正有挑戰性，本身就難以達成的目標，公開坦承地設計這種 OKR ，加上不以其結果論薪資，能讓人卸下防衛心，專注在如何達成這很有可能失敗(通常也因此具有很高價值)的目標。
另一種「決心型」的 OKR 則是十分明確而較可能透過人為努力達到的目標，許多生產力改善的目標都適合用作決心型的 OKR 。
在這個轉換中，最困難的是從企業最高層創造誠實以對、鼓勵因勇於挑戰而失敗的文化，而非人人保守自閉，以求僅僅只是看起來表現優秀。沒有任何公司能夠永遠高速成長，獲利不墜，這樣淺顯的道理很意外地在大型企業的高層中，容易變成「房間裡的大象」，人人心裡知道，卻沒有人會點破。
．由下而上的 OKR 和鼓勵反饋
成功的 OKR 實施起來和 MBO 還有一個重大區別，那就是 MBO 基本上是一個被動過程，由於它高度依賴一脈相承的數字 KPI ，下級單位基本上就是等待分派到自己的額度，至多加上一點政治緩衝討價還價，稱不上是「目標共同訂定」，例如企業年度預算 100 億業績， A 部門拿 30 億，底下的 10 個經理人每個人的團隊平均要分擔 3 億的業績，這個數字切分的過程是無可質疑的，你要嘛達到要嘛達不到。
在同樣的例子中， OKR 因為不用於敘薪給獎(如果真能做到的話)，它的目標設定可以十分有彈性：例如 A 部門要簽下 50 個大型客戶， A 部門底下的經理人依據業務性質的不同，雖然不免仍有人設定簽 XX 個大型客戶的目標 (和 MBO 時代相似)，但也可能會出現「打入某某產業的供應鏈」、「開發新的產品應用領域」這種真正能改變格局的目標。
Google 在創業時期就引進的 OKR 原型來自今日許多人眼中本已是上一世代的標竿企業 Intel 管理方法，卻在多年後的矽谷企業之間突然大受歡迎，《OKR:做最重要的事》文筆流暢地把 OKR 的發展趣事與不同企業的 OKR 實例交織成這本易讀但絕對有料的 OKR 經典，你也想採用 OKR 嗎？本書會是不錯的新手指南。