大型組織往往十分熱中於落實職場的最佳實務 ( Best Practice ) ，從流程改造、績效考核、激勵員工、文化塑造、團隊合作等等，可說是無所不包，雖然表面上歌舞昇平，Marcus Buckingham 與 Ashley Goodall 兩位有著豐富人力資源管理從業背景的作者卻發現一個弔詭現象：為何許多人人信奉的最佳方法，最後卻換來員工的深痛惡絕？
他們觀察到，全球各地的職場都有著類似的現象，推論必然是某些我們習以為常的管理教條出了問題，秉持著這個想法，兩位作者以專題研究的形式蒐集了許多職場人員的訪談與問卷資料，最終寫出了《關於工作的9大謊言》這本書，書中提出 9 個理論與現實不符合的觀念一一進行辯論。
謊言＃1 人們在意他們為哪家公司工作
我想應該沒有人會反對，公司的名聲好壞是人們求職時的一個考量重點，知名的企業、當年度的最佳雇主、行業龍頭正是最受歡迎的對象，那麼謊言又是怎麼一回事呢？
作者們的研究發現，雖然人們一開始確實會認為自己與公司的形象和文化有所關聯，但隨著時間一長，公司代表的意義漸漸模糊遠去，取而代之真正重要的變成了每天工作上互動的團隊成員。
證據之一就是，離職原因調查中，相較於覺得公司形象不佳而求去，因為與身邊「同事」相處不睦而離開的人數要多得多。在高效能的工作團隊研究中作者們也發現，良好的表現大多歸因於一群人的通力合作，而不是企業文化或使命的效果。
因此「人們在意他們為哪家公司工作」這個誤解，應該修正為「人們在意他們和誰一起工作」。
謊言＃2 最佳計畫致勝
傳統智慧說：「務善策者無惡事，無遠慮者有近憂」，做計劃是現代企業組織的一門大學問，也是幕僚部門花費許多心力的項目，最佳計畫致勝有什麼不對嗎？
《9大謊言》書中以美軍在阿富汗作戰的實際經驗說明，計畫往往趕不上變化，路上突然出現一顆疑似未爆彈是不可預知的事件，也無暇等待後方軍官的分析反應，現場指揮官只有宛如生理上所謂的「戰或逃」機制二選一，現在不行動，幾秒後可能就損失慘重。
作者認為，我們應該將焦點放在有價值情報而不是計畫本身，在激烈競爭環境中，「最佳情報致勝」。
謊言＃3 第一流的公司把目標層層下達
在有一定規模的組織中工作都有績效考核這樣的例行公事，你有沒有想過你的年度績效目標是怎樣訂出來的呢？
許多公司採行的是目標管理機制 ( MBO ) ，首先由最高層訂出公司整體目標例如 100 萬營收，接著分配到不同業務部門， A 部門金牛事業負責 60 萬， B 部門老狗事業負責 15 萬，Ｃ 部門明日之星負責 XX 萬…，以此類推，接著再細分到團隊，最後到個人。
這樣的績效流程行之有年，而且廣為全世界組織採納，問題出在哪呢？
MBO 經常是成本低而且運作良好的管理手段，但是掌櫃從個人經驗出發，頗能感受到作者想挑戰的弊病，舉個例子， B2B 業務銷售週期有時非常的長，合約還沒簽下來之前表現就是 0 ，簽約後的那一瞬間變成 100 ，單憑像是 50% 達成率這種數字型目標來追蹤績效可說是沒有意義。
比起目標層層下達，公司更應該做的是「傳達意義」而不是毫無精神內涵的目標。
謊言＃4 最優秀的人才是通才
專才 vs 通才，這也是個職場老掉牙的題目了，雖然有各種名家看法，但只要把對象切換成高級別的領導人應該具備什麼能力時，即使在老經驗的晉升委員會裡也常常見到這種嚴格期待：經理人應該什麼都要會，並且能做到接近完美。
實務經驗裡，即使是最優秀企業的高薪職位，也很少遇見這種完美通才，把這個道理推廣到企業的平均水準，很容易就能了解「通才期待」的不合理之處。
除此之外，每個工作都有其專門執掌範圍，在這種設定下，很難辨證當兩人都達到工作所需的專業知識門檻與基本能力多樣性時，通才是不是就真的比專才更有貢獻。
這個謊言還有更直覺的反思：讓情歌王子去唱不擅長的重金屬搖滾會讓他成為一個更好的歌手嗎？ 顯然是不太可能成立。
《9大謊言》的結論是，最優秀的是「拔尖人才」，在其擅長的領域登峰造極，另一方面也別忘了，多才多藝也許對拔尖人才無用，但團隊組成多樣化卻是一種重要資產。
謊言＃5 人們需要反饋
工作反饋被作者們認為是謊言的一種頗讓人感到意外，掌櫃參加過很多次主管訓練營，大多數時候我們談到反饋都是一種正面的應用，這個主題也有許多研究論文佐證， 《9大謊言》是哪根筋不對了呢？
原來作者沿襲他們在《哈佛商業評論》的文章，真正要批判的對象是腐化的績效評量，主管或同事回饋經常是績效評量的一部分，流於形式的回饋制度經常適得其反，也有研究指出，聚焦在人們的缺點會阻礙成長，同時檢討過去的績效反饋難以擺脫以評論者為中心的思考模式，就像是醫生或許比較專業，但無法真正了解患者的疼痛感。
《9大謊言》 的敬業度調查發現，提升員工表現和敬業程度的關鍵不是反饋，人們需要的應該是「正面的關注」，聚焦在做得好的事情上，而非緊抓著缺點不放。
謊言＃6 人們能夠可靠評量他人
作者認為這又是一個績效考核害人的例子，人們無法「可靠地」評量他人。
這讓我想到《雜訊：人類判斷的缺陷》書中提到的法官判決回顧研究，研究人員發現，即使是法官這樣受過高度訓練的專家，對於同一件案例的判決，在未發覺這是個重複測試的案件的情形下，居然有著令人無法接受的量刑誤差。
同樣的情形在職場的誤差可能更多卻難以驗證，例如同一個主管對不同員工的判斷標準真能做到公正嗎？高度抽象、難以量化的腦力工作又該如何可靠地判斷有多好或多糟？
《9大謊言》認為我們需要接受事實，人們無法可靠地評量他人，但是能可靠評量自己的體驗，藉由引導受評者探索他自己的經驗，達到「可靠的主觀」。
謊言＃7 人們具有潛力
作者之一的 Ashley Goodall 時任國際企業的人資高層，對於人才潛力盤點的制度顯然是相當熟悉，但 《9大謊言》 仍然毫不避諱批評，說人們具有潛力只是個職場謊言。
提起高潛力人才，每個主管心中不免立刻浮現一小串名單，但到底是什麼是潛力的標準呢？經常出現的情況是，高潛力人才與已知能力強、表現佳的人才根本是同一群人。
另一個常見的現象是，潛力似乎很容易被定型成一種人格特質，被當成一種固定的屬性，你若是屬於高潛力的那一群，那就永遠都是高潛力人才，這就有點脫離現實，例如說學習一項技能，光是有強大的學習能力並不夠，若是沒有毅力和動力，最終也無所成。
潛力應該是某種會浮動改變的狀態，而不是永久不變的特質。
掌櫃覺得 《9大謊言》 有些低估了個體能力的差距，但也同意把員工簡單區分為有潛力和沒潛力兩種，可能有害無益，更好的方式或許是重新認知到，潛力的背後除了能力之外還有「動能」的存在。
謊言＃8 工作與生活平衡最重要
看到書中對 work-life balance 這個題目發起攻擊，忍不住查了一下作者背景。在掌櫃的經驗裡面，對於工作與生活平衡的看法，經常受到地區性的文化影響，詮釋一個觀點最好能了解對方的文化脈絡。
例如我所知道的美系思維裡工作多半大於生活平衡，但到了歐洲和亞洲，局部地區之間就有著很大的歧異性，像是重視社交生活的法國人和比較接近美系思想的英國人，雖然地理距離不遠，但優先順序有很大的不同，狼性的大陸人和小確幸的台灣人也是經常被拿來比較的對象。
《9大謊言》 想要討論的其實是一個常見觀點，與其把工作和私人生活切分清楚，努力找到平衡，不如投身熱情志業，讓工作成為生活不可缺的一部分，自然就不覺得辛苦。
掌櫃覺得這個熱情論太過一廂情願，職場上有各種人，我身邊就同時存在把工作當休閒以及公私分明兩種截然不同的經理人，並且績效都十分優秀。
真正重要的是，找到對你個人最有效的方式，不必自我設限，例如身在小確幸的社會氛圍，只要工作能帶給你快樂，就無需忌憚他人，把工作狂熱當是一種天然優勢，反之亦然，公私分明的人也完全有機會取得理想的職涯成功。
謊言＃9 領導力是一種東西
《9大謊言》 中的最後一個和領導力有關，討論領導力的著作汗牛充棟，有趣的是可能有一半都沒有具體描述到底什麼是「領導力」，我們似乎普遍認為領導力是某種稀有的特殊能力，還帶著一種它來自天生氣質的浪漫想法。
另一半領導力的著作則有著明確的主題，部落領導、僕人領導、真誠領導、走動管理、第五級修練….等等。
作者們認為我們應該放下這些理論，因為每年無數無效的高階主管領導力訓練課程，已經暗示了這個事實： 過度分析領導力的元素並不會幫助我們變得更懂得領導 (或許學校教授們會不太同意)。
相對地，《9大謊言》 認為領導力應該從真實世界的領導人身上尋找靈感，它以美國甘迺迪總統、金恩博士為例，認為領導力的真相是，我們追隨那些鶴立雞群的人。
極端的領導人通常有明顯的的缺點，卻也比平庸的領導人更容易帶給願意認同的追隨者們一種歸屬感，有些人覺得跟著強勢的領導人比較安心，有些人則是內心湧現使命感或是充滿希望。
領導是追隨者眼中的種種體驗，也是領導者與追隨者之間的人際關係互動。