fbpx
為什麼A+巨人也會倒下_封面

《為什麼A+巨人也會倒下》讀後:探究基業能否長青的分水嶺

企業經營的「成功學」一直是管理與商業著作的主流題材,人們總是將目光焦點聚集在成功光鮮亮麗的那一面,比較少探討關於失敗,有哪些教訓我們可以從中學習。

在市場追捧成功學的背景下,《為什麼A+巨人也會倒下》變成一本在眾多探討企業個案的書籍中顯得有點不同,因為它的研究對象正是一度十分成功,卻一步步走向失敗的企業。

《為什麼A+巨人也會倒下》在 2009 年出版,舊版只是一本不起眼的小冊,當時掌櫃主要是被有趣又傳神的英文書名《How The Mighty Fall》所吸引,仔細一看發現是大師級管理作家 Jim Collins 的作品,要知道生涯著作銷量達到千萬量級的 Jim Collins 正是靠著《基業長青》、《從 A 到 A+》兩本長年盤踞商學院必讀書單的成功學大作而聞名於世,這樣的管理大師對於失敗有什麼研究心得,就變得令人十分好奇。

這不是一本旨在反成功學的書,而是對於因為高度成功導致後來失敗的反思紀錄。

為什麼A+巨人也會倒下_封面

看似無懈可擊的 A+ 巨人

《為什麼A+巨人也會倒下》的討論對象,是延伸自 Jim Collins 在 1994 年出版的《基業長青》、 2001 年出版的《從 A 到 A+》的研究樣本,包括了 60 家出版當時符合績優定義的標竿公司,時間分析跨度達到 70 年,研究的主要績效標準是股票市值、股東權益報酬率、獲利能力這一類公開市場標準的財務指標。

這些大公司在它們的全盛時期受到人們的熱烈追捧,宛如今日的蘋果、谷歌之流,很難想像其中的一些公司,在叱吒風雲 10-20 年後,如何漸漸變得無足輕重,甚至瞬間消失在市場上?

俄國大文豪托爾斯泰在其名著《安娜.卡列尼娜》中寫下這段不朽名言:「幸福家庭都很相似,不幸的家庭則人人不同」。

《為什麼A+巨人也會倒下》試圖從這些巨人殞落的不同故事中歸納出一套教訓,同時也發現並非所有人都一起邁向衰亡之路,還是有些企業歷經多年之後,仍然表現出真正的基業長青模範,也讓人好奇這兩者之間的績效差異是來自於哪裡?

資本市場是失敗之母

試著想像一個極為成功的人,從雲端摔到谷底的過程中間有著什麼樣的故事,我想許多人腦中都會童話式的浮現一些畫面:因為成功而變得驕傲自大、好吃懶做、荒廢精進,最後遭到淘汰之類的人物形象。

企業的失敗有部份也可歸咎於驕傲自滿的弊病,但與許多人想像不同的是,勤不一定能補拙,許多《為什麼A+巨人也會倒下》觀察到的失敗企業並非是因為做得太少,反而是因為不該做的事做得太多,這些「不該做的事」往往和現代資本市場對企業的要求有關係。

來自市場的壓力,經常讓聰明絕頂的企業領袖對於一些明顯的問題視而不見,掌櫃舉幾個自己經驗中的反省:

  • 成長,無止境的成長

企業追求成長可說是天經地義,但問題也很明顯,我們可能永遠都保持歷史的最高速度不停成長嗎?

成長終點又在哪裡?是基於合理的市場規模與產品生命週期分析,還是不切實際的市場泡沫與本夢比?

  • 照單全收市場的要求

企業經營該做的事情,經理人最知道,市場無法參與過程,只能看到結果,如果永遠依照結果來判斷行事,我們就無法辨別什麼是好運,什麼是實力。

基於錯的理由行動而碰巧得到市場想要的結果,這樣的專案被大肆吹捧,對於因為正確的理由行動卻倒楣碰一鼻子灰的經驗累積,卻反而被各界貶斥。

到頭來,企業想要長久持盈保泰,應該憑藉好運還是憑藉不斷累積的智慧?

  • 務虛不務實

為了迎合波動劇烈的短期資本市場,有些企業很愛放話,發新聞稿,或是宣稱「又」要幹一件大事,卻經常流於口號而沒有長期投資,最終也無法交出有意義的成果。

這就像放羊的孩子,每一次的謊言和故事都必須比上一次更有戲劇性才能對市場產生效果,導致企業花費越來越多的力氣做表面功夫,其內在卻漸漸空虛。

但是大野狼終究會來的。

掌櫃的個人感想是,許多成功企業的失敗遠因,都與過度迎合資本市場 (而非消費者市場!) 有關。

資本市場是監督企業績效極有效率的場所,但它追逐短期報酬、易受隨機事件波動、完全聚焦金錢價值的特性,使得它並不是企業通往基業長青道路上,好的導師人選。

A+ 巨人衰敗的五個階段

《為什麼A+巨人也會倒下》把這些失敗的故事交叉比對,從財報變化、領導人、多角化行為、回應競爭對手的方式等不同面向一一剖析,最後歸類出五個失敗階段,大多數的失敗個案都經歷過這些過程,堪為借鏡:

衰敗階段一:成功之後的傲慢自負

互聯網時代有句名言:「站在風口的豬也會飛」,當市場需要你的時候,哪怕你不是很有效率也能成功。

這精妙的說明了成功企業的背後多少有著來自時代給予的好運,但隨著成功持續,企業容易形成一種群體自大心態,認為成功更多來自於能力,輕忽了外在運氣因素如何影響市場變化

這階段最糟糕的表現,莫過於認為自己是價值的所有者,開始破壞商業夥伴關係,強勢壓榨供應商以及客戶的利益。

掌櫃提供一個簡單的思維轉變如下,有助於提醒我們自己不要落入階段一的陷阱:

「因為我們做了 A ,所以得到成功的 B」

「因為我們做了 A ,加上不可控的助力 B ,所以得到成功的 C」

衰敗階段二:不知節制地追求更多、更快、更大

基於第一階段的自負心態,企業往往認為投入新領域將無往不利,「我們擁有最好的人才、資本與品牌」,於是踏入了第二階段的過度擴張。

這個階段的企業行為典型之一,就是瘋狂的提升市占率,無視於潛在的毛利減少與產業壽命的縮短,行為典型之二,就是投入一個又一個的「風口」產業,追逐流行。

市場追逐短利的傾向加劇了上述兩種的行為,同一時間,經理人的「代理問題」,使得企業內部反對的聲音減弱:因為企業長期的衰敗往往超過經理人的任期,因此相當於鼓勵經理人為了私利而榨乾一間公司的未來資產。

在作者看來,冒進與拒變一樣危險,而過度擴張正是許多 A+ 巨人衰敗的主因。

衰敗階段三:輕忽風險、罔顧危險

多角化、市占率上漲或其他形式的業務規模增加並不是惡魔,但是企業一旦步入第三階段,開始輕忽風險,那麼就埋下了未來的一個不定時炸彈。

《為什麼A+巨人也會倒下》中提到一個聰明經理人也常陷入的思考誤區:明明踏入自己不擅長的新領域,卻認為必定會成功。

第三階段的企業經常表現得宛如他們能「控制」風險一樣,認為一切都會照著計劃行事,因而在同一時間發動太多高風險的行動,但高風險如果能夠被充分計算、規劃,那其實就算不上是什麼高風險了。

衰敗階段四:病急亂投醫、豪賭一把

第三階段末段到第四階段的企業經常已經顯露敗相,例如獲利下滑、客戶流失、失敗的產品或新事業計畫等等。

失敗乃兵家常事,真正造成問題的是這些企業的心態傾向於怪罪他人、忽視基本問題、拒絕反省從第一階段延續至今的錯誤有哪些,因而為了自圓其說,採用亂賭一把的補救措施,希望一舉扭轉頹勢

頻繁的企業轉型、大舉併購、高調空降明星經理人、轉變成一間公關方面異常活躍的公司都是這個階段常見的現象。

從經濟學賽局理論、金融市場投資實務到企業經營,歷史不斷證明,病急亂投醫,希望最後搏一把大的以挽回先前的損失這樣的舉動並不是可靠的策略,更可能的結果是每下愈況,最終無力為天。

《為什麼A+巨人也會倒下》列出了一組十分有代表性的對照個案,任期 1993~2002 年低調務實的 Louis Gerstner 領導的 IBM 以及任期 1999~2005 年充滿明星魅力的 Carly Fiorina 領導的 HP ,有興趣的讀友可以深入了解他們的故事。

衰敗階段五:放棄掙扎,變為無足輕重或走向敗亡

前四個衰敗階段並沒有一定的時間,有些最終走向消失的公司,在前四個階段努力掙扎達 30 年之久,但也有些只用了 2 、 3 年就走到第五階段,如同股票投資人熟知的一樣,企業生命週期和景氣循環似乎隨著全球經濟發展變得越來越短。

對於那些花了較長時間走到這一步的企業,他們的剩餘資源以及經理人的能量,可能都已消耗殆盡,於是《為什麼A+巨人也會倒下》觀察到一些公司明明還可以再努力一下,卻選擇以出售作為故事的結尾。

作者寫到,失敗其實是一種心智狀態,真正的成功,乃是無休止地跌倒之後,再重新站起來。

從看似無趣的第五階段裡,可以直接觀察到卓越的公司 (領導人) 與平庸同業之間的關鍵差別,那就是從危機中反彈的能力。

東山再起與基業長青的 A+ 巨人精神

沒有企業能永遠走在正確、平穩的道路上,但即使一度陷入危機,也還能透過正確的努力重新回到賽場上大放異彩,從 Jim Collins 的觀念來說,所謂正確的努力,就是曾經在《基業長青》、《從 A 到 A+》討論過的企業競爭能力來源。

掌櫃某次讀完本書,發覺 Jim Collins 的觀念系統,正好可以和另一位管理大師韓第 (Charles Handy) 的第二曲線觀念合併成下方企業生命週期圖解,頗為有趣,提供給各位讀友參考:

how the mighty fall_second curve_good to great_build to last_integration chart_500

討論完那些走完五個階段的失敗企業,《為什麼A+巨人也會倒下》書末找出了曾一度落入衰敗階段,最後東山再起的勵志代表,除了剛提到的 IBM 外,還有兩個 2000~2010 年代的企業翻身個案:

  • 紐克鋼鐵公司 (Nucor Corporation),標準普爾 500 指數的成分股
  • 諾斯壯百貨 (Nordstrom),標準普爾中型股 400 指數的成分股

作者最後沿用了《從 A 到 A+》的成功框架,用事例佐證這些企業再次做對了哪些曾經令他們成功的事情,這個框架包括以下要點,在 Jim Collins 的著作以及網路上都能找到很多精彩解說。

  • 第五級領導人
  • 先找對人,再決定事
  • 面對殘酷的事實
  • 刺蝟原則,回歸簡單與基本
  • 有紀律的文化
  • 啟動飛輪與正向循環
  • 造鐘,而不只是報時
  • 保存核心價值,同時刺激進步

Leave a Comment

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。