對許多 MBA 學生而言，成為專業經理人似乎有著一種特殊的魔力，不少人都曾在自己年輕時的志業清單中記下這一項：進入知名企業當中逐步升遷成為獨當一面的管理者。

當問到專業經理人的工作應該是怎麼樣的時候，電影情節似的刻板印象生動浮現：穿著時髦有型的西裝上班、用華麗的圖表做分析、魅力四射地闡述公司未來的使命計畫、面對媒體採訪大方露出自信笑容侃侃而談…。

泛管理學門的學生應該都聽過一個比喻：管理者就像是樂團指揮一樣，透過指揮棒統一節奏和聲調強弱，把各自為政的樂器之聲統合成一部偉大的樂章，這個畫面感十足的說明，經常讓人誤以為經理人的工作是有條不吝，甚至有點優雅從容的。

享有盛名的管理學教授明茲伯格 (Henry Mintzberg) 於 2009 出版了《經理人的一天》，書中記錄觀察 29 位來自不同產業不同階級的主管們的作息，顛覆了上述樂團指揮家的比喻和電影情節中的經理人形象：真正的經理人的日常工作是突發事件頻繁的、零碎匆忙的、時常被打斷干擾的、高壓且快節奏的、充斥著惱人的細節而非清澈的大局。

這也帶出一個發人深省的問題：管理的本質究竟是什麼？

管理的定義與管理功能

管理的本質對於學院派專家來說似乎是答案再明顯不過的問題了，直接從定義下手，「管理」這個行為就是管理者透過他人有效率且有效能地完成目標活動的過程。

因此專業經理人每天的工作內容說起來也很簡單，就是著重在執行企業的管理功能，也就是常見的：

• 規劃

• 組織

• 領導

• 控制

回想當年在學校念書，溫掌櫃對於上述管理的定義覺得十分精闢，管理就應該是如此，如果有人出言挑戰，可能還會覺得不太服氣，畢竟知名的大師都是這麼說的，而明茲伯格在這一票大師當中一直都是掌櫃覺得比較異類的那邊。

隨著經驗漸長，才開始能體會明茲伯格想要傳達的概念，管理理論十分偏重事後歸納，漂亮整齊的理論有兩個明顯問題，一是見樹不見林，每個理論往往都著重某個特定角度而忽略其他，光是簡單照做是不會成功的，二是距離感太遠，沒辦法傳神地反應出真正的管理現場樣貌，製造許多憑空想像而來的誤解。

一個經理人的一天

明茲伯格反覆在書中強調的論點是，管理理論並沒有很好的反應出經理人工作的本質。

明茲伯格為了解釋他的論點，在《經理人的一天》書末附上一系列「經理人的一天」記錄，讓我們花點時間先看一遍底下簡化自某個經理人 A 君的「典型的一天」：

這是一個平凡無奇的週二。 A 君上午 8 點半正要準備出門工作，接到上級主管 B 君的電話，內容是討論某個已經進行一段時間的重要專案細節， A 君改變主意直接在書房打開電腦開始工作，過了 20 分鐘行事曆的提醒跳出來，大約一個小時之後在辦公室有主管會議要開，於是 A 君決定避開大眾交通工具，叫了計程車代步，在路上一邊與 B 君通話，一邊拿出筆記型電腦查資料。

下車後 A 君在大廳多待了一陣子好專心完成這通電話，通話結束時距離會議還有 15 分鐘， 於是 A 君走向隔壁的便利店點了一杯咖啡代替早餐。進到會議室時正好準點，眾人陸續就座。會議過程中，A 君的大客戶 C 君以及一位員工 D 君分別試著聯繫 A 君，於是 A 君用手機發訊息告訴員工 D 君等會後再聯繫，但是決定短暫走出會議室和大客戶 C 君聊了 10 分鐘。

主管會議花了一個半小時，越到後來眾人情緒漸漸不耐，A 君一邊試圖維持秩序，一邊無奈於討論進度緩慢 ，下一批會議室預約的同事已經聚集在門外等候，由於有幾個項目並沒有達成共識， A 君總結會議的同時也指派同事 E 君要記下待辦事項，透過郵件繼續討論。

這時候已經是上午 11 點半，A 君回到座位上花了半小時梳理最新的郵件和行事曆，發現有兩個緊急議程通知，其中一個與下午的既定會議衝突，於是花了 10 分鐘聯繫主辦人將原先的會議改期，接著回電給上午的 D 君同事。D 君十分著急，原來有個兩難的情況需要當天做出決斷，A 君沒有太多選項，思考後決定冒一點風險，指示 D 君緊急採取行動，過程約半小時左右。

這時某部門的主管 F 君從遠處打暗號， A 君迅速結束通話，因為中午和 F 君約了餐敘交流，兩人散步前往不少資深主管都喜歡的一處家庭式餐廳，用餐過程雙方的聊天內容主要圍繞在最新的組織異動和政策，還有一部分時間在討論如何加強雙方部門的合作程度。兩人時不時就拿起自己手機回覆手機訊息。

用餐時間時間結束， F 君返回辦公室， A 君則直接前往客戶處和同事 G 君會合，A 君和 G 君快速演練了一遍簡報，接著在預定的下午 2 點半抵達客戶會議室。今天是專案進度的同步會，有 10 多個客戶方主管跟專家在現場提問交流， A 君本來的安排是讓同事主講，但是 G 君大約簡報進行了 1/3 漸漸有點招架不住，於是 A 君不動聲色地接過來繼續進行，整個會議花了將近一小時。

返程途上，A 君本來想機會教育，但是發現 G 君似乎有些喪失信心，A 君決定改以安撫鼓勵為主，但是內心還是十分介意剛才的會議表現。

A 君回到辦公室後先給自己倒了杯茶，想起最近老是被醫生提醒喝水不夠。A 君開始挑簡單的郵件回覆，沒想到其中一封對方迅速作出回覆，同時帶出了新的問題升級成困難等級的郵件，讓 A 君不自覺地倒抽了一口氣。

時間來到下午 4 點，A 君撥進遠端會議，這是上午才插進來的緊急會議，由上級主管 B 君招集了幾位幹部，主題是討論要提供給總部某個策略提案的回應內容，大部分時間都是 B 君發言， 會議進行了一個小時，會後由 A 君和另兩位主管 H 君、 I 君分別認領一部分的文件和簡報製作。

結束會議， A 君與 I 君立刻撥入下一個遠端會議，和國外同事討論某個產品的開發進度和市場回饋，這是一個比較輕鬆的例行會議，主要由某國的產品經理 J 君主持發言，技術細節其實已經超過 A 君的負責範圍，因此在輪到 A 君的部分之前， A 君經常同步打開自己的訊息 APP 和郵件查看。

為了應付內外部不同的需求， A 君常態性使用 5 種以上的聊天 APP 工作，這天並沒花太多時間查看手機，到這時有兩個客戶專案群組已經累積了 99+ 的訊息，幸好沒有被 @ ， A 君心想。

產品會議持續到傍晚 6 點，但是會議主持人 J 君特別要求 A 君與其他幾位同事多留幾分鐘。因為大家會議時間不好約， J 君想趁機快速討論一個與本會議無關但參與人員部分重疊的專案 ，討論結束時已經超過 6 點半，有一部分客服行政的同事已經下班。

A 君走向部門組員 K 君的位置上小聊了一會，回到座位上肚子已經餓得一發不可收拾，決定下班吃晚餐。

A 君瞄了一眼最新的郵件，一如預料，郵件增加的速度比回覆快，大部分時間 A 君的待閱讀郵件都維持在 100-150 左右，收好電腦 A 君開始盤算到哪裡吃晚餐，直到今天最後一個定於晚上 8:30 開始的會議之前，有時間可以稍微放鬆慢慢吃點東西。 A 君一面走出大門，一面快速打字回覆幾個工作群組的訊息。

A 君的工作符合你對專業經理人的想像嗎？

看完 A 君的一天，你還會用「規劃、組織、領導、控制」來描述 A 君的工作內容嗎？

或者你認為 A 君的工作，有多像個游刃有餘的樂團指揮家？

A 君的故事在明茲伯格的研究中並不特別，雖然每個經理人的產業都不一樣，明茲伯格卻觀察到類似的行動規律：不論你是銀行 CEO 或是前線的客服小主管，管理者的工作是該死的小事一件接著一件，十分瑣碎繁忙，聚焦於行動，而不像管理學理論所暗示的那樣，是個幕後的規畫者，花很多時間分析思考大局。

明茲伯格的想法可以這樣總結：管理者不是指揮家，而是被千百條線拉扯的木偶，管理不是管理功能一一拆開流程來看，全部交互混雜在一起才是管理。

管理工作就是將千頭萬緒整合起來的工作，就是平衡木偶身上千百條線不同拉扯力量的工作。

對了，你可能猜到了， A 君不是書中抄來的個案，它是某個時期溫掌櫃平常工作的縮影。如果你也是個主管，不妨試試看紀錄屬於自己的「經理人的一天」，或許會讓你對於管理為何物得到全新的觀點。

專業經理人無可避免的難題

《經理人的一天》中還討論了成為專業經理人會遇到的難題，它們並沒有唯一的解答，每個人的看法可能也都不一樣，但是卻是許多經理人都會遇上的挑戰，掌櫃列出幾個比較有感的供讀友參考，也歡迎跟掌櫃交流你的看法：

膚淺症候群

經理人都曾經是小兵，許多人本來都在自己的擅長領域先成為專家才得到拔升的機會，但是隨著工作上的守備範圍增加，經理人對於細節的專業就漸漸跟不上，到最後變成「膚淺症候群」，什麼好像都略懂略懂，但又不是真的了解透徹，而當你出糗時，總覺得身邊的每個人都睜大眼看著你的無能。

組織管理的彼得原理指出，經理人會一路升遷，直到擔任其實已經超過自己能力的職務為止。

授權的兩難

到達一定的高度之後，哪怕是再能幹的經理人也不可能凡事事必躬親。自從授權成為政治正確的詞彙以來，這似乎沒有什麼可討論的，但是假如高度授權的代價是以低於期待值的水準完成目標，這時又該如何呢？這在經理人本身是領域專家時特別常見。

即使是不需高度專業性的任務，員工和老闆的內心動力、責任感、何謂高水準的表現也經常有著不小的認知分歧，明知員工不能像自己一樣全心奉獻，你還敢於大方授權嗎？ 

對於直接面對客戶的工作崗位來說，授權有時頗為敏感，例如銷售業務，許多客戶關係是個人化的，授權也意味著將人際資產一併交出，要知道代表客戶的話語權對於很多主管來說是對內的保命符，另一方面涉及職場禁忌的話題，就是當離職到下一個工作環境時，是否掌握業界人脈對自身價值有著很大差異。

決斷力的考驗

經理人當然還是要做分析和規劃的。但就如 A 君的故事一樣，許多時候留給經理人反應的時間很短，資訊又不充分，傳統策略規劃的流程緩不濟急，更多時候仰賴經理人的經驗和直覺，在高度不確定性底下，面對好壞參半的資訊，做不做決策都兩難。

若是採用緩兵之計，有時才一眨眼功夫，環境又變得不再相同，經理人必須自定決定「有多少信心」就該賭一把，又該在哪些時候做出相反的判斷。

隨著決策的後果所需背負的責任越大，經理人對何謂正確的信心程度跟決斷力將受到加倍的考驗。

領導既稱為藝術，必伴隨混亂

當主管的時間長了，任何人都會遇到不服從的員工，這些員工當中有些對公司十分有價值，有些甚至本來是主管的有力候選人。

如何與這些人相處，並且建立有效的合作關係，對於經理人來說可能是更甚於自身專業領域能力的一種技能，但是這裡並沒有一套總是有效的領導 SOP 。

你不可能讓所有人喜歡你，如何讓討厭你的人幫助你完成任務？

挑選你認識的惡魔

掌櫃很同意明茲伯格的這個說法：領導力是掙來習得的而不是授予的。這句話暗示了，最懂你領導力的人不是你自己，而是你身邊的人，因此招募高潛力的經理人，自吹自擂的履歷是最糟的標準。

企業內部的接班計畫常有個困難，就是主管對於現有員工有著各種看輕與不滿意，因而傾向於選擇外部或是來自不熟悉領域的候選人，這個行為傾向反而增加選到不適任經理人的可能性。

「挑選你認識的惡魔」，不論你是要選擇心腹或是接班人，他們也許不完美，但至少從你了解底細的人選當中挑。

沒有盡頭的高空鋼索

管理的難題不是單一問題的逐個擊破，而是上述的所有問題 (以及沒列出來的問題!) 同時向你進攻。如何面對所有難題並拿捏正確的動態平衡，像是在走一條沒有明顯終點的高空鋼索？

這些困境的總和就是管理的本質，也是專業經理人工作內容的核心。

有興趣的讀友，除了本書也可以看看明茲伯格本人在訪談中如何介紹這本書：